FUENTE:
JUANJO PÉREZ-CUESTA

FUNDADOR DE ROMPEFRENOS-BRAKEBREAKERS®. CREADOR DEL MÉTODO EOC® ENGINEERING OF CATEGORIES

España es el 4º país exportador de productos alimentarios de Europa y el 8º del mundo, pero nuestras empresas no están internacionalizadas. ¿Estamos haciendo algo mal? La respuesta nos la desgrana en este artículo Juan José Pérez Cuesta, fundador de RompeFrenos-BrakeBreakers, quien defi ende la imperiosa necesidad de construir unas marcas potentes y globales para posicionarnos en el mercado internacional. Para el autor sí es posible internacionalizarse y nos da algunas claves.

LAS CLAVES

  • 1. La gran contradicción. España es el 4º exportador de Europa, pero no tiene ninguna empresa en el Top 40.
  • 2. Todas las Top 40 Europa son compañías internacionadoras.
  • * General

    Exportar= Margen Extra + Precariedad.
    Internacionalizar = Inversión + Sostenibilidad

** Alimentación gran consumo 
Internacionalizar = Tener relación con el consumidor + Marcas. 
Exportar = Proveedor.

  • 3. Las 2 falsas excusas de nuestro fracaso: Tamaño insuficiente y ausencia de tradición o know-how.
  • 4. Ser una empresa top internacional. La marca es determinante en 7 de cada 10 top 40 y en todas las top 10.
Por ello, tener una marca ya no es suficiente, hay que ir un paso más allá y construir Marcas Potentes y Globales (GPB).

  • 5. Marcas Potentes y Globales (GPB): Una marca, para internacionalizarse debe seguir los 4 requisitos que la convierten en potente y global. Mozzarella versus queso de Burgos, Volvic versus Bezoya, horchata versus bebidas vegetales…

Exportar o internacionalizar. Son apuestas diferentes en riesgo y recompensa. Negocio puntual o apuesta sostenible.

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Sin excusas. Otros sectores con menos peso e importancia que el agroalimentario se han aupado al Top Mundial independientemente del tamaño y tradición. Banco Santander o BBVA en Banca, Zara, Mango y Desigual en Moda, Meliá, ACS, Iberdrola, Telefónica…

1. La gran contradicción

“España es una potencia exportadora. Es el 4º país de Europa exportador de productos agroalimentarios y el 8º del mundo.” Isabel García Tejerina. Ministra de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, EFEAGRO, octubre del 2015. 

¡8º del mundo y 4º de Europa! Excelente noticia. ¿Seguro? 

Ninguna empresa española agroalimentaria está entre las 40 Top de Europa (ni entre las 80 Top del mundo), según el Informe Fooddrink Europe 2016. España es el 4º país exportador de Europa, pero no tiene ninguna empresa en los primeros puestos del ránking. ¿Sorpresa?

2. Todas las Top 40 Europa son compañías internacionalizadoras

* Exportar suele ser un juego de riesgo reducido. Con nuestros productos bajo el brazo nos dirigimos al nuevo país, contactamos directamente con el retail o seleccionamos un distribuidor, o incluso llegamos a contratar un representante comercial. La venta así conseguida es extra como lo es el margen (¡si los números se hacen bien!). Casi siempre es un movimiento positivo y a menudo parece una jugada redonda. 

Pero eso no es internacionalizar. Internacionalizar es otra liga, significa establecer una estructura permanente y significativa en ese país. Exige recursos, compromisos, riesgos y expertise. En el pasado, el indicador
defi nitivo era la construcción de una fábrica en el país objetivo. Hoy, a menudo ya no lo es, pero la complejidad y el riesgo de internacionalizar se han incrementado. La mayoría de las aventuras de gran consumo españolas conocen esta lección. Rusia, China y Latinoamérica son experiencias ilustrativas. 

** En alimentación de gran consumo se da además un rasgo particular. La internacionalización exige casi siempre (7 de cada 10 empresas del Top 40, todas las del Top 10) tener un contacto con el consumidor final. Las empresas que no lo tienen se convierten en ‘proveedores’ de las que sí tienen esta relación. La gran mayoría de nuestros exportadores son proveedores. 

¿Esta diferencia entre proveedorexportador e internacionalizador es banal? En absoluto. La empresa que asume la relación final con el consumidor es la que se responsabiliza de su satisfacción y quien en consecuencia se lleva el protagonismo y la fidelidad de ese consumidor. A cambio de este riesgo se queda, si lo hace bien, con mayor margen y construye un negocio sostenible y recurrente. Un consumidor satisfecho repite. El proveedor-exportador, por el contrario, arriesga significativamente mucho menos pero cada año estará a merced del concurso de precios y calidades de su comprador. 

Son apuestas radicalmente diferentes en riesgo y recompensa. Negocio puntual o apuesta sostenible. Todas las 40 Top son internacionalizadoras y 7 de cada 10 están fundamentadas en una relación directa con el consumidor. Esa relación se llama MARCA, pero como veremos no cualquier marca es una marca internacional.

LA FÓRMULA.
TODAS LAS TOP 40 EUROPA SON COMPAÑÍAS INTERNACIONALIZADORAS

  • *General

    *EXPORTAR = Margen Extra + Precariedad.
  • INTERNACIONALIZAR = inversión + Sostenibilidad.
  • ** En Alimentación Gran Consumo:

    INTERNACIONALIZAR = Relación con el Consumidor + Marcas
  • EXPORTAR = Proveedor

3. Las 2 falsas excusas de nuestro fracaso

Dos son las habituales explicaciones a esta debilidad internacionalizadora: 

1. España, se argumenta en primer lugar, no tiene tamaño suficiente como sí lo tendrían Alemania, Italia, Francia o UK (por hablar de Europa). Ello nos impediría desarrollar el músculo para jugar fuera de casa. 

2. En 2º lugar y, en parte como consecuencia de lo anterior, se explica nuestra ausencia de cultura, know-how y tradición empresarial
de globalización. 

Tamaño insuficiente y ausencia de tradición/know-how. Esos son los pretextos. Obviamente, ambas circunstancias no ayudan, pero no es difícil relativizar o diluir estas justificaciones. 

Entre estas top empresas alimentarias encontramos empresas holandesas (4), belgas, danesas, irlandesas, suizas… Países todos ellos mucho más reducidos y, salvo Holanda y Suiza, de similar o inferior tradición. 

Y todavía más definitivo es el hecho de que sectores españoles que no llegan al peso e importancia del agroalimentario (que supera el 10% del PIB) se han aupado al Top Mundial, independientemente de nuestro
tamaño y tradición: Banco Santander o BBVA en Banca, Zara, Mango y Desigual en Moda, Meliá, ACS, Iberdrola, Telefónica… No parecen excusas válidas.

Futuro.Vamos hacia una polarización despiadada entre marcas locales e internacionalizables, que a medio plazo delimitará la línea roja entre ganadoras y perdedoras.

4. Tener marcas potentes y globales (GPB). La clave para ser una Top 40 europea

*La marca es determinante en 7 de cada 10 Top 40 y en todas las Top 10. Sea Unilever con Frigo, Knorr o Flora; Ferrero con Nutella o Kinder; Danone con Activia, Actimel o Danacol; Diageo con J & B y Smirnoff;
Barilla, Dr. Oetker, Savencia, Arla, Campina, Lactalis… 

Todas ellas han construido su éxito internacional sobre Marcas Potentes que han sabido internacionalizar. 

** Tener una marca ya no es suficiente. Es imprescindible tener GPB. 

Lo hemos dicho, en alimentación el contacto con el consumidor es determinante. La marca es el invento mágico (EE.UU., fi nales del siglo XIX) que permite al propietario de un
producto o servicio sintetizar todo su valor y facilitar que su potencial consumidor se convierta en su comprador, incluso mejor, en su fiel repetidor. Es la condición de la fidelidad, a su vez la condición de su rentabilidad. Sin marca identificable, cualquier creación que quiera ‘venderse’ sufrirá, si acaso sobrevive. La marca pone cara al valor intangible de una creación. 

Pero limitar la marca a la simple
palabra y al logo que identifica un producto o un servicio es un serio error. Sea esta Alvalle, Movistar, Freixenet o Bezoya o, incluso las mismísimas Zara o Banco Santander. Esta palabra y su logo es solo
el inicio, sirve para identificarlo, es condición necesaria pero insufi ciente. Es marca, pero en sentido muy rudimentario. 

A partir de la segunda mitad del siglo XX se produce una aceleración de la globalización y en este tsunami la marca emerge como la herramienta privilegiada. La varita mágica que transforme a miles de marcas locales en unas pocas marcas internacionales. Ello exige una renovación radical de técnicas y conocimientos, que se especializarán en esta globalización de las marcas. 

Métodos que se reúnen en un nuevo Branding Technology, y que convertirán en obsoletas y poco efi caces muchas de las ideas previas sobre las marcas. ¿Resultado? Una polarización despiadada entre marcas locales e internacionalizables, que a medio plazo delimitará la línea roja entre ganadoras y perdedoras. 

Ahora reflexionemos… Marcas
españolas alimentarias de éxito hay muchas, casi una en cada segmento: 

Cola Cao, Gallo, Cuétara, Tarradellas, Gallina Blanca, Pascual, Trinaranjus… ¿Por qué entonces no se han internacionalizado? Tienen, sí, un nombre de marca, un logo y, por supuesto, el consumidor nacional las asocia con un producto y una calidad casi siempre de referencia y liderazgo. Características que serían sufi cientes en los viejos tiempos,
pero ¿y ahora? 

• Listerine es un simple colutorio creado en 1879 en EE.UU. y allí permaneció casi un siglo. Hoy está presente en más de 70 países y supera el billón y medio de dólares de facturación. ¿Producto
de alta complejidad? No. En realidad fácilmente replicable por cualquier buen farmacéutico. Sus aciertos en branding han sido la palanca decisiva para su globalización. 

• Nutella, la crema de cacao y avellanas, nació en Italia en 1946. Tardó 20 años en hacer su primera salida (a Alemania). Hoy es estandarte del Grupo Ferrero, de ventas igualmente billonarias e internacionales. ¿Tiene una fórmula secreta? He comprobado
cómo varias réplicas igualaban a Nutella en test ciego. ¿Entonces? Al igual que Listerine, late detrás un branding sofisticado y puntero. ¿En qué consiste este branding que empodera a Marcas locales para traspasar sus fronteras y convertir a sus empresas en jugadores de gran consumo globales? ¿Por qué incluso marcas españolas con potencial como un Chupa Chups o Danone han tenido que ser internacionalizadas
por empresas italianas o francesas? La respuesta hay que buscarla en las Global Power Brands (GPB) y en las técnicas de creación de estas marcas potentes e internacionales. En concreto, en los criterios y métodos
del moderno branding que han utilizado: 

• Listerine ha pasado en sus 150 años de su inicial ‘killing germs’ al ‘kill bad breath’, a ser ‘más efi caz que tu pasta de dientes’. Siempre creciendo.Nutella durante décadas de excelentes comunicaciones se ha ganado su sólida asociación a desayuno, deporte, familia y hasta ‘nutrición’.

NUESTRA DEBILIDAD INTERNACIONALIZADORA. ¿ES UNA SORPRESA?

En el sector alimentario quizá no tanto.

galletas
  • S. XVI. Monjas españolas en Oaxaca (Mexico) y en el Monasterio de Piedra en Zaragoza inician la mezcla del cacao con el azúcar y dan nacimiento al chocolate moderno. Hoy, 3 entre las Top 40 agroalimentarias europeas tienen al chocolate como pilar. La suiza Barry Callebaut, la italiana Ferrero y el líder mundial, la suiza Nestlé. Ninguna española.
caramelo
  • 1939. Forrest Mars durante la Guerra Civil española encuentra a unos soldados comiendo bolitas de chocolate recubiertas de azúcar para evitar que se derritieran. De vuelta a EE.UU. se une a Mr. Murray y de la unión de las iniciales de sus apellidos surge M&M’s. Una billonaria Marca Global… americana.
aceite
  • Hoy en día. España es el mayor productor mundial de aceite de oliva (más del 40%), tres veces más que Italia, pero… ¿qué país es sinónimo de aceite de oliva para el consumidor mundial? Exacto.
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  • 1958. Enrique Bernat inventa y populariza el Chupa Chups. 60 años después, ¿quién es hoy el dueño de este icónico caramelo? La italiana Parfetti van Melle.
iogurt
  • 1919. El farmacéutico Isaac Carrasso produce en Barcelona el primer yogur industrializado el mundo. Lo llama Danone por su hijo Daniel. Danone es hoy líder mundial de este mercado y es la 4ª empresa agroalimentaria europea. Hoy es francesa.

¿Qué no hacemos bien para jugar en la segunda división alimentaria?

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Asignaturas pendientes. ¿Qué no sabemos hacer en España para que el queso de Burgos (y su marca estandarte, Burgo de Arias) sea una marca local y la mozzarella, de la mano de Galbani, se haya convertido en una marca global? ¿Se trata de un producto superior? Juanjo Pérez Cuesta dice que no, en todo caso, lo contrario: es menos graso, más versátil al consumirse tanto dulce como salado, tiene menos calorías, más tiempo de conservación e, incluso, es signifi cativamente más barato.

5. Marcas potentes globales. ¿Qué son? ¿Y cómo se construyen?

* ¿Qué son? 

Mozzarella vs queso de Burgos, Volvic vs Bezoya, bebidas vegetales vs horchata… 

¿Qué no sabemos hacer en España para que el queso de Burgos (y su marca estandarte, Burgo de Arias) sea una marca local y la mozzarella, de la mano de Galbani, se haya convertido en una marca global? ¿Se trata de un producto superior? Me atrevo a decir que, en todo caso, es lo contrario. Es menos graso, más
versátil al consumirse tanto dulce como salado, tiene menos calorías, más tiempo de conservación e, incluso, es significativamente más barato. 

¿Qué hace el agua Volvic (Danone) que no hace Bezoya (Calidad
Pascual)? Ambas comparten, en un mercado tan indiferenciado como el agua, una característica diferencial: su ‘Magia apropiable’ (aMAC®). El origen volcánico del Auvergne (Francia) en Volvic, la mineralización extra débil de los montes segovianos en Bezoya. Volvic factura 1.600 millones de euros en 60 Países, mientras que Bezoya 100 millones en un solo país. 

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La horchata. ¿Hay alguna razón para que exploten en muchos países las bebidas ‘blancas’ vegetales (plant-based), ya sean de avena, soja o almendra y, en cambio, nuestra deliciosa horchata siga siendo una espléndida bebida local?

¿Hay alguna razón para que exploten en muchos países las bebidas ‘blancas’ vegetales (plant- based), ya sean de avena, soja o almendra y, en cambio, nuestra deliciosa horchata siga siendo una espléndida bebida local? 

Poseer Marcas Potentes y Globales no es tarea fácil. Crearlas ha sido la obsesión en los últimos 20 años de las Top empresas de gran consumo. Unilever se ha focalizado en 13 Power Brands de más de 1.000 millones de euros, deshaciéndose de casi 500 marcas, P&G ha vendido 1/4 de su portfolio, centrándose en media centena de marcas globales, lo mismo Danone en apenas 10 Marcas, Ferrero, Diageo…El ‘mantra’ ha sido limpiar y concentrar su portfolio. Menos marcas para hacerlas más fuertes, más grandes y más globales. El branding se ha visto obligado a reinventarse para responder a este nuevo desafío. ¿Qué hemos aprendido en la creación de esas Powerful & Global Brands? 

** ¿Cómo se construyen las GPB? Los 4 requisitos del branding 

Una marca para internacionalizarse debe ser POTENTE. Punto. Preguntados a los dueños de marcas españolas, todos o casi todos responderán que, por supuesto, las suyas son potentes. Quizás sí, pero probablemente no como lo exige el nuevo branding de las GPB. Estanueva ‘Potencia’ reclama 2 rasgos:

1. Dominar una categoría globalmente, aunque sea potencialmente

Cola Cao puede ser líder en España, pero su perímetro está ocupado por otras marcas fuera de España. Por el contrario, Burgo de Arias lidera en España y su territorio es virgen fuera de aquí (al menos de momento). Esta es ‘globalizable’, aquella difícilmente. Pastas Gallo capitanea en España, pero no podría hacerlo fuera de aquí. La Gula del Norte lo es aquí y podría todavía serlo allá. Estamos cerca del concepto de pure players, tan admirado en las compañías ‘Mittelstand’ alemanas.

2. Poseer una ‘Magia apropiable y creíble’ (aMAC®)

Aparte de tener un benefi cio diferente, indispensable para ganar el liderazgo, la marca potente debe poseer un argumento que lo justifi que. Este debe tener su parte racional, pero siempre acompañado del componente ‘mágico’, ese ‘algo’ sufi cientemente inconcreto que impide ser replicado con facilidad. A ese doble argumento racional y mágico hay que añadirle el de ser ‘Apropiable’, lo que signifi ca que es asociado de modo exclusivo o muy preferente a la marca. Racional + Mágico + Apropiable. La Pro-vitamina del pelo sano de Pantene, el bífi dus activo de la digestibilidad de Activia o la acidez neutralizada que protege de la caries del líder Orbit. Ecuación sutil y afi lada, indispensable en una marca que quiere defenderse de las MDD. Tenemos ya, de este modo, una
Marca Potente. 2 rasgos más serán necesarios para ser real y potencialmente GLOBAL, una GPB.

El mantra.Menos marcas pero más fuertes, grandes y globales. Unilever se ha deshecho de casi 500 marcas, P&G se ha centrado 50, Danone en apenas 10…

3. Expansión Masiva (GrowthMap©)

Una marca que busca salir de sus fronteras debe ser ambiciosa en sus targets y ocasiones de consumo, no puede permitirse vivir en un nicho, por cómodo que sea. 

• Orbit se escapó del nicho de los chewing gum de adolescentes y es una marca para todas la edades y estatus. 

• Activia hizo lo mismo. Desde su cómodo territorio de mujeres adultas se expandió a hombres, teens y seniors. 

• Nestea se está ‘masifi cando’ fuera
de los tea-lovers. 

• Y la mozzarella Galbani ha extendido su consumo a las trendy ensaladas y sándwiches. Es con seguridad la gran aportación del nuevo branding. Técnica, sin duda, compleja, pero imprescindible para que las marcas den el salto internacional.

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Para Juanjo Pérez Cuesta,el primer requisito del branding para construir GPB es dominar una categoría globalmente, aunque sea potencialmente. Por ejemplo, La Gula del Norte es una marca fácilmente globalizable.

4 requisitos para cosntruir marcas potentes y globles

  • Dominar una categoría globalmente.
  • Poseer una ‘magia apropiable y creíble’ aMAC (r).
  • Su expansión masiva.
  • Su escalabilidad geográfi ca.

4. Su escalabilidad geográfica

Finalmente, ¿cómo organizar y priorizar la expansión geográfi ca de esa marca? La profundidad de este último punto amerita de por sí un nuevo artículo. Baste, sin embargo, decir que si faltara algunos de los 3 rasgos anteriores ningún escalado geográfi co, por bueno y sólido que fuera, conseguiría que la marca tuviera éxito. Hay un pequeño puñado de estrategias razonablemente ganadoras, pero todas ellas comparten el ir paso a paso, rechequeando el propio modelo y ajustándolo in situ rápida y progresivamente (de 1 a 2 años suele ser sufi ciente). Wrigley’s, antes de su compra por Mars, lo ejemplifi có con eficaz excelencia.

Ambición. Una marca que busca salir de sus fronteras debe ser ambiciosa en sus targets y ocasiones de consumo, no puede permitirse vivir en un nicho. Orbit, Activia, Nestea…

Entraba en un nuevo país de la mano del mejor distribuidor, normalmente su competidor (pagándole muy bien, claro). 2 años de aprendizaje sobreinvirtiendo en su marca, para al tercero recuperar su propia distribución. País a país así construyó discretamente su liderazgo mundial en chewing gum. Conclusión: Sí, es posible internacionalizar Internacionalizar no es exportar. Internacionalizar es una apuesta arriesgada para una mayor sostenibilidad. En alimentación la gran mayoría de ganadores (Top 40) son empresas con relación directa con el consumidor, que es quien te da la fi delidad para el largo plazo. El instrumento clave para ello es la marca. Un invento complejo y centenario que experimenta una radical transformación con la globalización. Las marcas que quieren pasar de locales a globales deben asumir mayores exigencias.
Exigencias que recogen las nuevas técnicas del branding. Son 4 los rasgos imprescindibles para convertirse en Marcas Potentes y Globales (GPB):

  1. Dominar una Categoría.
  2. Poseer una Magia Apropiable.
  3. Expandirse masivamente.
  4. Escalar geográfi camente.

Muchas de nuestras marcas dominan potencialmente categorías internacionales. Varias ya tienen su ‘Magia apropiable’, ganemos ambición (¡y técnicas!) para convertirlas en ampliamente masivas (no nichos), y realicemos una salida decidida pero progresiva (paso a paso), mejorando continuamente el modelo. El gazpacho, la cuajada (¿qué ha hecho el yogur griego?), la sangría (¿qué está haciendo Aperol?), el
queso manchego (¡el queso holandés o el Emmental lo han conseguido!), las gulas (¿aprender del atún?), pero incluso el cava (¡Si el ProSecco ya vende más en USA y UK que el champagne!), o Ultima de Affi nity.
(¿Por qué no escalar el gran trabajo de branding hecho en Francia e Italia?). Somos los 4º exportadores de Europa con un buen trozo del camino recorrido y una excelente materia prima. Internacionalizar es posible.

Juanjo Pérez-Cuesta© Fundador de RompeFrenos-Brake- Breakers®. Creador del Método EoC ® Engineering of Categories. Anteriormente CEO de Danone Alemania y Francia, de Activia & Actimel, CEO Global Chupa Chups y Presidente Europa Mars Snacks.

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